Dl. Dragos Gabor

Astazi a incetat din viata domnul Dragos Gabor, primul director al centralei de la Cernavoda, o personalitate emblematica a energeticii nucleare din Romania.
Domnul Dragos Gabor a fost inca de la inceput alaturi de Forumul Atomic Roman, fiind invitat de onoare la sedintele asociatiei, iar sfaturile sale ne-au fost intotdeauna de mare folos. Ii vom duce lipsa!

Preluam mai jos un interviu acordat de dl. Gabor pentru revista Mesagerul Energetic, interviu realizat de dna. Elena Ratcu, CNR-CMEgabor

Ing. Dragoș GABOR, specialist în energetica nucleară,

fost director al CNE Cernavodă

 

  

Interviu realizat de prof. Elena Ratcu, consilier CNR-CME, publicat în  volumul I „Seniorii Energiei – Dialoguri de suflet”, Editura AGIR, 2015

 

  

VIAȚA MEA ÎNSEAMNĂ  ENERGÉTICA NUCLEARĂ

 

Motto: „Pentru a aprecia pasiunea unui om,  trebuie să cunoaştem ce preţ au pentru el toate lucrurile pe care le sacrifică pasiunii sale”

Sthendal

 

 

Recunosc, am avut ceva emoții când am decis un interviu cu unul din cei mai buni experți  ai noștri în energetica nucleară. Nucleariștii sunt oameni cu totul speciali care s-au educat și s-au format în timp, prin mult studiu, dar mai ales prin practică, direct la locul de muncă, în miezul problemelor, pe șantierele Centralei Nucleare de la Cernavodă, oameni pentru care cuvântul „acasă” se confundă cu centrala, iar familia cu colegii, oameni pentru care exigența a devenit parte din modul lor de a fi.  Domnul Dragoș Gabor, cu o carte de vizită impresionantă și o activitate continuă într-unul din cele mai sofisticate, provocatoare și – mai nou-  controversate  domenii ale energeticii, a avut amabilitatea să răspundă întrebărilor mele și chiar mi-a venit în întâmpinare cu o serie de materiale biografice care mi-au fost de mare ajutor. Pasionat de profesia sa, riguros, intransigent, disciplinat,  domnul Dragos Gabor abordează problemele cu o seriozitate care impune și care a fost model pentru mulți dintre colaboratorii săi, într-o perioadă în care energetica nucleară românească s-a  născut, s-a dezvoltat și  a realizat cerinţele standardelor internaţionale

 

Sucevean de origine, domnul ing. Dragoș Gabor s-a născut la 14 august 1931 și este absolvent al  Facultății de Energetică, Secția Hidroenergetică, Institutul Politehnic București, promoția 1955. A debutat în cariera profesională ca inginer în energetica clasică, după care s-a dedicat complet energeticii nucleare. In activitatea sa a ocupat diferite funcţii: inginer de serviciu și inginer șef adjunct la Termocentrala Paroșeni (1955-1957), inginer principal la serviciul energetic din Ministerul Industriei Chimiei și Petrolului, București și  inginer sef la Intreprinderea de Reparatii Utilaj Electric, Câmpina (1957-1963), inginer șef la Energomontaj-București (1963-1970), director tehnic la Comitetul de Stat pentru Energia Nucleara, (1970-1971), moment decisiv în cariera sa, când a  trecut de la energetica clasica la energetica nucleară, unde a și rămas tot restul vieții sale profesionale. Intre 1971-1989 a fost director la Intreprinderea insarcinata cu realizarea primei centrale nuclearoelectrice din România, petrecând perioada 1979-1989 pe șantierul CNE Cernavoda, perioadă în care a urmat un stagiu de pregatire de 3 luni la School of Nuclear Engineering de la Technological Institute of Georgia, SUA și a participat la multe deplasări pentru tratative și documentare în Canada, SUA, URSS, Belgia, Italia, Bulgaria, Cehoslovacia. Intre 1989-1997 domnul Gabor a lucrat ca inginer specialist, consilier și șef serviciu în domeniul centralelor nuclearoelectrice la RENEL și la CNN Cernavodă, iar după pensionare (1997) a continuat să lucreze, până în anul 2010, în sectorul privat, cea mai lungă perioadă fiind cea de  director al Asociatiei Furnizorilor din România de Echipamente, Materiale si Servicii pentru Centrale Nuclearoelectrice (AFEN). In prezent este membru  activ în Asociațiile CNR-CME și AREN. Pentru merite deosebite a fost decorat cu  Ordinul Muncii clasa a III–a.

 

„Am ales secția de hidroenergetică din romantism”

 

Stimate domnule Dragoș Gabor, ați început cursurile Facultății de Electrotehnică în anul 1950, la un an de la elaborarea Planului de Electrificare a țării care, printre altele, avea ca obiectiv și o puternică dezvoltare a hidroenergeticii. De ce ați ales să optați pentru hidroenergetică, student fiind la Electrotehnică?

In anul 1951, noi, absolvenţii anului I al Facultăţii de Electrotehnică, am avut posibilitatea să optăm între secţiile nou înfiinţatei Facultăţi de Energetică: electroenergetică, hidroenergetică și termoenergetică. Planul de Electrificare a ţării din 1950 prevedea o puternică dezvoltare a hidroenergeticii în cadrul Sistemului Energetic Naţional. Din romantism, aș zice, eu am ales secţia de hidroenergetică, n-am avut alte elemente de decizie. Poate nu întamplător, în noua secţie majoritatea studenților erau buni, cu înclinare către studiu, calități  confirmate ulterior în activitatea lor din producţie. In 1955 însă, când am absolvit facultatea, Planul de Electrificare își modificase însă priorităţile; economia naţională nu putea încă susţine costurile mari ale proiectelor de amenajare hidroenergetică şi s-a pus accentul pe construcţia de termocentrale. Astfel că, la repartiţia în producţie, sectorul hidro era reprezentat numai de şantierul de construcţii hidrotehnice de la Bicaz. Deşi fusesem unul din studenţii preferaţi ai profesorului de construcţii hidrotehnice, Alexandru Diaconu, reprofilarea mea ca inginer de construcţii hidrotehnice nu m-a atras şi am ales să mă duc la CTE Paroşeni în echipa care se pregătea pentru exploatare. Ceva din romantismul epocii s-a păstrat, CTE Paroşeni fiind echipată cu două grupuri de 50 MW pe cărbune, cele mai mari grupuri energetice din ţară, la acea dată. Aici am avut ocazia să fiu „elevul” inginerului Constantin  Dinulescu zis „Leul”, mare îndrumător din acea vreme al tinerilor ingineri. El nu ne dădea informaţii tehnice, ci ne învăţa să gândim tehnic. Trebuie să recunosc, lăsând la o parte conotaţiile politice, că în anii 1955-1960, noi, tinerii ingineri, puteam aspira la construirea unei cariere şi la dobândirea recunoaşterii ei, în cadrul unei economii în plină dezvoltare mai ales în sectorul energiei electrice.

Timp de 15 ani ați activat în sectorul energeticii clasice. Ce amintiri mai pregnante aveți din acea perioadă și cu ce personalități ale vremii ați colaborat?

─ Poate cea mai frumoasă şi rodnică activitate a mea din anii aceia a fost cea de inginer şef la Întrepriderea de Montaj Centrale Electrice (IMCE), devenită ulterior Întreprinderea si apoi Trustul Energomontaj. Ocupându-mă de lucrările noi care vizau dezvoltarea sistemului energetic, am coordonat deschiderile noilor şantiere, proiectarea şi urmărirea execuţiei organizărilor de şantier, elaborarea tehnologiilor de montaj şi încheierea contractelor de şef-montaj cu firmele furnizoare de echipamente. Am avut privilegiul să lucrez împreună cu personalităţi recunoscute din sectorul de montaj echipamente electrice și mecanice, sisteme de conducte, gospodării de cable, gospodării de combustibil, tot ceea ce alcătuieşte o centrală electrică  termo sau hidro. Așa a fost dr. ing. Gheorghe Miliţescu care a condus intreprinderea 28 de ani Deși capabilitatea sa tehnică şi managerială îl recomandau pentru răspunderi mai mari, dosarul de cadre (care la vremea aceea avea o putere mare asupra oamenilor) nu-i permitea să le acceseze. După decembrie 1989 i s-a făcut dreptate și o scurtă perioadă de timp a fost prim-adjunctul ministrului energiei electrice. De la el  am învăţat preocuparea pentru problemele sociale ale colectivului ce îmi fusese încredinţat, la un moment dat, să-l conduc. Imi amintesc, de asemenea, de ing. Niculaie Decusară, primul director tehnic al întreprinderii, un fenomen de forţă fizică, psihică şi tehnică pusă în slujba sarcinilor de serviciu. Avea o capacitate organizatorică şi o perseverenţă în urmărirea şuvoiului de sarcini care curgeau nestăvilit, pe care noi o numeam „diabolică”, exprimându-ne în felul acesta plastic, admiraţia pentru capacitatea lui de muncă, efort şi competenţă tehnică. Am învăţat de la el cum trebuie să te dedici profesiei tale. Nu-l pot omite pe dr.ing. Anatolie Măcriş, care a fost pentru o vreme director tehnic. Personaj epicurian, mult diferit de ing. Decusară, Anatolie Măcriș era recunoscut pentru capabilitatea sa tehnică şi organizatorică, dar și pentru modul în care știa să-și apropie colaboratorii. De la el ar fi trebuit să invăţ că umorul este un instrument la îndemâna managerului cu care poate conduce oamenii spre realizarea unor sarcini de producţie grele sau anoste. Dar nu i-am prins harul. Activitatea de la Energomontaj mi-a permis să mă reîntâlnesc și cu profilul meu de inginer hidroenergeticean, fiind implicat în pregătirea lucrărilor de la hidrocentralele de pe Bistriţa în aval de Bicaz, de pe Argeş, de la Porţile de Fier şi amenajarea râului Lotru.

 

„De aici începe istoria mea în energetica nucleară”

─ Ce frumos ați remarcat acest miraculos instrument în actul de conducere: umorul. Cum de v-a fascinat atât de mult domeniul nuclear, încât nu l-ați mai părăsit niciodată?

În energetica nucleară am ajuns în 1970 şi de 40 de ani mă ocup numai de acest domeniu. Nu l-am părăsit nici când m-am pensionat. Energetica nucleară s-a născut în 1955 la Conferinţa Internațională a Naţiunilor Unite de la Geneva, dedicată folosirii paşnice a energiei nucleare. Cea mai importantă utilizare era atunci producţia de energie electrică în centrale nuclearoelectrice. România a reacţionat prompt la această deschidere prin înfiinţarea Comitetului pentru Energie Nucleară (CEN), menit să coordoneze cercetarea în domeniul nuclear şi elaborarea politicii statului în utilizarea pașnică a energiei nucleare. Pe plan internaţional, între 1956-1957 s-au pus în funcţiune primele centrale nuclearelectrice comerciale demonstrative: Obninsk-URSS, Shippingport-SUA, Calder Hall-Anglia, Marcoule-Franța, iar în 1968 Douglas Point-Canada (pe baza reactorului nuclear de putere demonstrativă cu o capacitate de 22 MW pus în funcţiune în 1962).

Pe plan intern, între 1960-1969 a avut loc procesul de opţiune a ţării noastre privind filiera națională de reactoare nucleare şi structura Programului Nuclear Național (PNN). Prin activitatea specialiştilor Institutului de Fizică Atomică, coordonat de CEN, se fundamentează adoptarea filierei de reactoare cu uraniu natural, răcite şi moderate cu apă grea sub presiune (PHWR), filieră care prevenea dependenţa energeticii noastre de marile puteri, singurele care realizau combustibil nuclear îmbogaţit. Nu știu câți specialiști  mai trăiesc dintre cei  care au avut competența și curajul să decidă ce era bine pentru țară în legătură cu filiera nucleară ce trebuia adoptată, dar cu unul dintre ei mă întâlnesc adesea și-mi face plăcere să-i ascult amintirile. Este inginerul Dumitru Stoian din Mărginimea Sibiului. L-am cunoscut ca șef al secției de turbine la termocentrala Sângiorgiu de Pădure, apoi a fost trimis din nou în URSS pentru a se specializa  în domeniul nuclear. A lucrat ca șef al exploatării la reactorul de cercetare VVR-S importat din URSS, dar a fost profund convins că țării noastre i se potrivește filiera de reactoare cu uraniu natural care-i asigură independența energetică și a militat întreaga sa viață profesională pentru implementarea acestei filiere Este una din marile personalități ale energeticii nucleare românești. PNN, aprobat în 1968, prevedea realizarea unei centrale nuclearoelectrice (CNE) de 300 MW, cu reactor PHWR și amplasament în vecinătatea oraşului Hârşova. In acest  scop s-au dus tratative cu firmele Atomic Energy of Canada Ltd (AECL)  si Kraft Werk Union (KWU-RF Germania) pentru livrarea unei centrale cu reactor cu tuburi de presiune (AECL) sau cu vas de presiune (KWU). Totodată, se prevedea realizarea unei centrale nuclearoelectrice cu un  reactor cu uraniu îmbogăţit răcit şi moderat cu apă uşoară sub presiune de 440 MW (VVER), tipul de reactor livrat de URSS  pentru ţările CAER, în amplasamentul Strejeşti pe Olt, lângă centrala hidroelectrică prevazută a se construi în vecinătate, lângă Slatina. Această centrală nuclearoelectrică nu făcea parte din filiera naţională, construcţia ei având raţiuni politice. Incă din 1968, împreună cu alţi colegi de la Energomontaj şi sub „bagheta” dlui. director Anatolie  Macriş, eu silabiseam acronimele filierelor nucleare (PWR, PHWR, BWR, LWGR, AGR, HTGR si altele). Era remarcabilă preocuparea de păstrare permanentă a deschiderii pentru tot ce însemna noul în tehnologie, într-o întreprindere care era doar o verigă din lanţul factorilor care contribuiau la crearea energeticii româneşti. În anul următor am condus tratativele pentru contractele de şef-montaj cu cei doi competitori pentru livrarea centralei nucleare PHWR de 300 MW. Cu acest „remarcabil background” în domeniul nuclear am fost numit în aprilie 1970 în funcţia de director tehnic al Direcţiei Generale de Centrale Nuclearelectrice din proaspătul înfiinţat Comitet de Stat pentru Energia Nucleara (CSEN). De aici începe istoria mea în energetica nucleară.

 

„Nu cunosc decizie mai păguboasă decât construcția termocentralei de la Anina”

─ Cât de grele au fost începuturile energeticii nucleare în țara noastră?

Începuturile energeticii nucleare la noi în țară nu au fost uşoare. După finalizarea tratativelor pentru centrala nuclearelectrica de 300 MW, Nota Comună supusă aprobării la 13 iulie 1970, care recomanda achiziționarea reactorului cu uraniu natural răcit și moderat cu apă grea, în soluția AECL cu tuburi de presiune, nu a fost aprobată, din două motive:1) marile inundații din iunie 1970 generaseră pierderi mari în economia țării și s-a decis amânarea efortului valutar implicat de acest import. 2)  amânarea permitea verificarea mai bună a fiabilității  soluției propuse, deoarece la acel moment nu existau în funcțiune decât reactorul de putere demonstrativ de 22 MW de la Chalck River (1962) și centrala nuclearelectrica demonstrativa de 200 MW de la Douglas Point (1968). Primul grup de 600 MW de la CNE Pickering avea să fie pus în funcțiune în 1972. Nota Comună nu s-a bucurat nici de susținerea industriei constructoare de mașini care nu avea încă capabilitatea de a participa semnificativ la livrările de echipamente. Tot atunci s-a decis ca pentru înlocuirea în balanța energetică a centralei nucleare, ar trebui valorificate  resursele de șisturi bituminoase din Banat prin construcția centralei termoelectrice de la Anina. Nu cunosc altă decizie la fel de păguboasă pentru economia națională, ca aceasta.  În cadrul filierei cu uraniu natural s-au continuat cercetările pentru producerea în țară a apei grele, prin construcția instalației pilot de la Govora- Vâlcea, o acțiune de succes care a condus la construcția Combinatului de apă grea de la Halânga și la asigurarea în țară a apei grele necesare programului de reactoare nucleare cu uraniu natural. Privitor la producția de energie, în septembrie 1970 am primit sarcina de a începe tratativele pentru contractarea proiectului tehnic al CNE Strejești cu reactor VVER 440 MW. Contractul a fost încheiat în ianuarie 1971. În același timp s-a luat decizia constituirii întreprinderii beneficiare a investiției respective, Centrala Nuclearoelectrică Strejeşti, și, la solicitarea mea, mi s-a încredințat sarcina de director al noii întreprinderi. Poate că a apărut ca o retrogradare voluntară a mea, din funcția de director tehnic  de Direcție Generală, dar mă simțeam tânăr, doream să desfășor o activitate concretă în energetica nucleară și acesta era un bun prilej. Nu ascund faptul că mi s-a promis că odată cu reluarea programului de centrale cu uraniu natural, voi putea opta să trec pe noua filieră. Proiectul tehnic al CNE Strejești, predat de partea sovietică în martie 1972, prevedea realizarea unei centrale proiectată pentru un accident de bază de proiect mai puțin semnificativ decât cel prevăzut de normele internaționale și, în conseciință, fără anvelopa de protecție a reactorului prevăzută de aceleași norme. Proiectul nu a fost avizat de Consiliul Tehnico-Științific al CSEN și nu a fost acceptat de comisia de analiză, formată din  50 de specialiști și constituită de conducerea de stat din acele vremuri. Aceasta se vedea pusă în sitiația destul de dificilă de a refuza un proiect sovietic aplicat pe scară largă în cadrul țărilor CAER (Bulgaria, Cehoslovacia, Ungaria, Republica Democrată Germană).

─ Presupun însă că oamenii de știință de la noi au avut totuși un cuvânt de spus și că au luptat pentru menținera pozițiel lor

─ Opinia comunității oamenilor de știință din țară a fost acceptată de conducerea de stat și a început o întreagă corespondență  la nivelul șefilor de guverne în care noi ne explicam poziția noastră și ceream Părții Sovietice să adopte normele de securitate internaționale pentru proiectul nostru și să fie de acord cu aplicarea la CNE Strejești a soluției adoptată pentru CNE Loviisa (Finlanda). Aceasta însemna ca  URSS să ne livreze partea nucleară și partea clasică a centralei nuclearoelectrice și să colaboreze cu partea română care urma să echipeze centrala cu sistemele de protecție necesare aducerii acesteia la nivelul normelor internaționale de securitate nucleară. În principal, centrala urma să fie echipată cu condensatori cu gheață pentru reducerea presiunii în incinta nucleară la accidentul de bază de proiect prevăzut de normele internaţionale (licență Westingouse), cu anvelopă de protecție pentru protejarea mediului în caz de accident și cu alte pompe de răcire a reactorului, întrucât partea sovietică nu garanta pompele sale pentru condițiile de mediu din anvelopa de protecție.

Pe parcursul tratativelor partea română a refuzat și o soluție mai evoluată de securitate nucleară pentru centrala VVER 440 decât cea oferită iniţial  și anume cu „instalația de barbotaj”. Aceasta reducea presiunea aburului degajat la un accident, dar tot nu se prevedea protecția mediului prin anvelopă de protecție a clădirii reactorului. În final, la 30 decembrie 1974 a fost semnat la Moscova Suplimentul la Acordul  din 1970 pentru realizarea în România  a centralei  nucleare cu reactor VVER 440 MW, prin care se convenea realizarea unei centrale cu anvelopă de protecție, partea română preluînd răspunderea pentru sistemul de anvelopare. La tratativele menționate mai sus, coordonate de Adrian Georgescu, ministru  adjunct al nergiei electrice, am participat în toate fazele, alături de directorii Dumitru Stoian din minister și Cornel Burducea din ISPE, șeful de proiect Tudorel Mocanu și șeful de serviciu de la Romenergo Ioan Stroie.

 

 

„Cunoștințele în domeniul nuclear mi le-am însușit prin activitatea în domeniu și prin studiul individual„

 

După reorganizarea din iulie 1972, resposabilitatea  de titular de investiție pentru centrale nuclearoelectrice a fost transferată de la CSEN la Ministerul Energiei Electrice (MEE). Tot în 1972, am urmat cursurile de toamnă de la Georgia Technological Institute – Nuclear High Scool (SUA, aceasta fiind singura formă organizată de care am beneficiat pentru pregătirea mea în domeniul nuclear. Restul cunoștințelor mi le-am însușit, atât cât am reuşit, prin activitatea în domeniu și prin studiul individual. In trimestrul I, 1973 a fost desființată Direcția Generala de Centrale Nuclearoelectrice care fusese transferată de la CSEN la MEE, întreprinderea beneficiară a fost reorganizată sub numele de Întreprinderea Nuclearoelectrică Olt (INO), iar  numărul  posturilor de conducere a fost redus de la opt la patru, dintre care cel de director fizician era unic în economie. Am fost reconfirmat în funcția de director al acestei întreprinderi.

 

[Foto:  Anvelopa clădirii ractorului 1]

 

─ Ca director al INO, presupun că ați impulsionat și mai mult tratativele pentru realizarea în România a centralei nucleare cu reactor VVER 440 MW, așa cum ați menționat adineauri, nu-i așa ?

In anul 1975 și primul semestru din 1976, Romenergo, INO și ISPE au dus tratativele comerciale pentru achiziționarea din import a serviciilor și echipamentelor necesare realizării sistemelor de anvelopare a clădirii reactorului VVER 440 MW de la CNE Strejești, folosind modelul finlandezi pentru CNE Loviisa. În iunie 1976 s-a prezentat conducerii statului Sinteza Notei Comune prin care se solicita aprobarea importului. Documentul nu a fost aprobat, motivându-se că organizațiile române își asumă răspunderi prea mari în realizarea obiectivului nuclear.  Am înțeles ulterior că, înainte de a examina cererea noastră de import, Ceaușescu avusese o întâlnire cu ministrul energiei electice din URSS, venit la București pentru o şedinţă CAER, care l-a sfătuit să renunțe la proiectul de anvelopare promițându-i că, în scurt timp, URSS ne va putea prezenta o ofertă pentru o Centrală Nuclearoelectrică  anvelopată cu reactor VVER de 500 MW, pe baza proiectului pe care îl lucrau pentru Cuba. Așa s-a încheiat activitatea pentru construcția în România a unei centrale nuclearoelectrice cu reactor VVER. Reactorul VVER de 500 MW nu a mai fost construit în Cuba și nici ofertat nouă. România făcuse o opțiune fermă pentru filiera CANDU și insistența URSS de a ne alinia la filiera proprie VVER, răspândită în țările CAER, a fost sortită eșecului.

 

„România a făcut  o opțiune fermă pentru filiera CANDU„

─ Să revenim puțin la anul 1973, când, eliberat de sarcina de a realiza o centrală nuclearoelectrică în colaborare cu URSS, CSEN-România și-a menținut preocuparea pentru filiera CANDU. Ce s-a întâmplat după aceea?

Urmărind permanent succesul înregistrat de Canada prin punerea în funcțiune a patru grupuri de câte 600 MW la centrala nuclearoelectrica Pickering (1971-1973), care funcționau cu cei mai înalți factori de disponibilitate a puterii instalate înregistrați pe plan mondial pentru centrale nuclearoelectrice și informând periodic conducera statului despre aceste succese, CSEN  a obținut aprobarea de reluare a tratativelor pentru filiera CANDU. La propunerea firmei AECL, în toamna anului 1976 a fost realizat în Canada studiul comun „Fezabilitatea tehnică și economică a unei centrale 4×600 MWe CANDU PHW în România”. Am participat și eu la elaborare ea studiului, ca reprezentant al MEE-titularul de investiții pentru centrale nuclearoelectrice-, alături de Nelu Vasilescu și Constantin Mingiuc (ISPE), Alexandru Olaru (CSEN), Ștefan Bârsănescu (Romenergo), reprezentanți din Ministerul Construcției de Mașini și Ministerul Comerțului Exterior și Cooperării Economice Internaționale. Cu acest prilej, partea canadiană a refuzat oferta unui contract cu preț fix pentru proiect, aşa cum oferise în 1970 pentru grupul de 300 MW, deoarece înregistrase pierderi mari la un contract cu preţ fix în Argentina, unde nu a putut controla costurile locale din cauza unei inflaţii monetare mari. Ni s-a oferit alternativa unui contract cu costuri rambursabile: se plăteşte de beneficiar ceea ce se cheltuie de furnizor. Varianta oferită nu a fost acceptată de autorităţile române, deoarece nu asigura o previzibilitate a costurilor şi un control al lor. Studiul despre care am povesit a contribuit la actualizarea Planului Nuclear Național care prevedea construcția în țara noastră a 10-12 centrale nuclearoelectrice de tip CANDU, la care să fie implicate activ cercetarea, proiectarea și industria din țara noastră. Programul se baza pe un contract de licență prin care cumpăram, cu preţuri fixe, tehnologia CANDU și dreptul de a o folosi.

Transferul de tehnologie și know-how urma să aibă loc pe parcursul realizării primei untăți a CNE Cernavoda pentru care AECL avea calitatea de proiectant general. In acest scop s-a încheiat un contract de inginerie pentru proiectarea și construcția CNE Cernavodă, care prevedea un preţ fix pentru proiectul Unităţii 1 şi tarife pentru serviciile de asistenţă tehnică a căror volum se decidea de beneficiar.  S-a încheiat și un contract de procurare a echipamentelor din import pentru primele două unitați, care stipula clauze prin care AECL acorda şi asistența tehnică pentru achiziționarea de la furnizorii de echipamente a licențelor, tehnologiilor și know-how pentru fabricația în țară a echipamentelor aferente celorlalte unități din program. Contractul prevedea un comision ce se plătea către AECL pentru serviciile de procurare. Contractele de furnitură se încheiau direct între furnizor şi întreprinderea română de comerţ exterior, atât pentru echipamente şi materiale, pentru care beneficiar intern era beneficiarul de investiţie, cât şi pentru transferul de licenţe, tehnologii şi know-how de fabricaţie pentru care beneficiar intern era fabrica ce avea sarcina de a asimila fabricarea echipamentului sau materialelor respective.  Pe baza transferurilor de licenţe, tehnologii și know-how  și a unor investiții de cca 5 mld. USD, industria din România s-a pregătit pentru realizarea programului de construcții de centrale nuclearoelectrice. Nu s-a mai repetat eroarea din 1970 când industria nu a fost implicată de la început în realizarea obiectivului de investiții. Am participat la negocierea acestor contracte pe care le-am parafat ca reprezentant al titularului și beneficiarului de investiție. Contractele au fost semnate în decembrie 1978. Am participat de asemenea şi la negocierea contractului pentru partea clasică a centralei, cu General Electric şi Ansaldo, care s-a semnat în 1981. In septembrie 1976, președintele CSEN, profesorul Ioan Ursu a fost înlocuit cu Cornel Mihulecea, care, chiar dacă nu avea o pregătire în domeniul fizicii nucleare, ca predecesorul său, aducea cu el experiența unei perioade de dezvoltare a industriei electrotehnice și electronicei industriale de care răspunsese 10 ani de zile, în calitate de adjunct al ministrului construcțiilor de mașini.  S-a atașat puternic de acest nou domeniu pe care l-a condus cu multă energie și implicare.

 

[Foto: șantierul CET Borzesti, 1964]

 

La 17 aprilie 1979 s-a săpat prima cupă de excavator pentru amenajarea terenului CNN Cernavodă

Stiu că un deceniu întreg l-ați petrecut pe șantierul centralei nucelarelectrice de la Cernavodă. Vorbiți-mi, vă rog puțin despre anii aceia

Anul 1979 a fost începutul deceniului pe care l-am petrecut la Cernavodă, pe șantierul centralei nuclearoelectrice, în calitate de director al INC. În ianuarie 1979 sarcina de titular de investiție pentru programul de centrale nuclearoelectrice fusese trecută de la MEE la CSEN.  INO a devenit INC și a fost transferată de asemenea la CSEN, păstrându-i-se conducerea și personalul. S-a aprobat începerea derogatorie a lucrărilor (adică înainte de aprobarea documentației tehnico-economice a investiției) și la 17 aprilie, 1979 s-a săpat prima cupă de excavator pentru amenajarea terenului pentru noua investiție în vechea carieră de calcar “llie Barză” a fabricii de ciment alb din orașul de pe Dunăre. La 9 mai sediul  INC a fost mutat de la București la Cernavodă, iar la 15 septembrie  mi-am mutat întreaga familie în Cernavodă (aveam de acum 3 copii), pentru că nu concepeam să conduc o un asemenea proiect de investiție din poziția de navetist. Doream astfel  să dau un semnal și celor pe care îi recrutam pentru conducerea investiției, dar mai ales pentru exploatare, impulsiondându-i să își aducă familiile la viitorul lor loc de muncă. Multe ar fi de povestit despre cele întâmplate în cei zece ani petrecuţi pe acest şantier, dar voi menționa doar câteva aspecteo.

În februarie 1985 funcţia de titular de investiţie pentru centrale nuclearoelectrice a fost transferată  de la CSEN la MEE; era cel de al treilea transfer. Mişcarea a fost raţională, întrucât CSEN trebuia sa fie o autoritate de reglementare, autorizare şi control şi nu putea fi  făcut responsabil şi pentru realizarea obiectivului nuclear. Pentru investiţie nu a fost un câştig, deoarece MEE era tracasat de problemele exploatării sistemului energetic care funcţiona la frecvenţe de avarie din lipsă de putere disponibilă şi, de multe ori, conducerea lui nu avea timp şi nici credibilitate să promoveze şi să rezolve la conducerea statului toate problemele investiţiei de la Cernavodă.

 

(foto :1981, pe santier cu proiectanții)

─ Ritmul de lucru pentru realizarea unei investiții de asemenea proporții era infernal, iar efortul oamenilor era uriaș, nu-i așa? De ce, totuși, realizarea CNN Cernavodă a necesitat un interval de timp atât de lung?

Lucrările de investiţie pentru Unitatea 1 de la CNE Cernavodă au necesitat eforturi mari sub toate aspectele. Intre 1979-1989, s-a realizat 45% din volumul de lucrări aferente Unităţii 1, conducerea lucrărilor aparţinând organizaţiilor române. Intre 1991-1995 s-a realizat restul de 55% din volumul de lucrări, conducerea lucrărilor aparţinând Consorţiului AECL- ANSALDO. In anul 1990, marcat de frământările sociale de pe şantier după evenimentele din decembrie 1989, s-au executat mai mult lucrări de remediere a unor neconformităţi. Anul 1996 a fost anul probelor de punere în funcţiune, iar punerea în funcţiune comercială s-a realizat  în luna decembrie 1996. Principalele cauze ale duratei lungi de realizare a investiției ar fi următoarele:  Lucrările de amenajare a teritoriului pentru lucrările de bază şi organizarea de şantier până la primul beton (subradierul clădirii reactorului) au durat un an şi jumătate (aprilie 1979 – septembrie. 1980) şi de fapt duratele de execuţie se consideră de la primul beton. Intre 1981-1982 România a intrat în incapacitate de plată, iar AECL a întrerupt  livrările de documentaţii; din această cauză şi din cauza lipsei de fonduri valutare pentru procurarea echipamentelor de precomprimare, radierul clădirii reactorului a fost turnat la doi ani după turnarea subradierului (trimestrul III 1982).

Asimilarea de către industria română a oţelului inoxidabil pentru piesele înglobate din planşeele clădirilor reactorului a întârziat cu aproape un an execuţia structurilor interne de beton a acestei clădiri. Astfel, durata de realizare a celor 45% din volumul de lucrări, a fost de cinci ani şi jumătate, nu prea departe de cei cinci ani folosiţi de canadieni pentru terminarea celorlalte 55% din lucrare. Mai trebuie subliniate și condiţiile în care a fost desfăşurată această lucrare: climatul de economie autarhică, susţinut ideologic şi lipsa resurselor valutare au determinat programe nerealiste de asimilări de produse în industrie şi mai ales necontrolabile privitor la  termenele de realizare, ceea ce a condus la întârzieri şi la lipsa  controlului asupra graficelor de executie. Erau, de asemenea, dificultăți în recrutarea și stabilizarea  forței de muncă calificată a oamenilor, din lipsă de stimulente materiale şi din cauza condiţiilor de viaţă precare de pe șantier, care reflectau de fapt nivelul de trai scăzut al României din acea perioadă, ceea ce a condus la politica dezastruoasă a detaşărilor muncitorilor calificaţi la şantierul Cernavodă pe perioade limitate de timp. De asemenea, a fost o eroare faptul că execuţia lucrărilor de construcţii şi montaj nu au fost încredinţate unor antreprize mari, cum erau trusturile Energoconstrucţia şi Energomontaj, care dispuneau de forţă de muncă înalt calificată. Din rațiuni și hotărâri politice ale vremii au fost înfiinţate, din nimic, unităţi noi: Trustul de Construcţii şi Instalaţii pentru Centrale Nuclearoelectrice (TCI-CNE) şi Întreprinderea  Nuclearmontaj  care s-au confruntat cu lipsa de forţă de muncă. Au  fost şi deficienţe de management a lucrării, din lipsa de experienţă în proiecte de asemenea anvergură și mai ales din zauza politizării excesive a obiectivului.

 

„Ni s-a cerut să lucrăm în acelaşi timp la cinci unităţi CANDU„

Termenele de finalizare stabilite în perioade succesive de conducerea comunistă de atunci nu permiteau o planificare realistă a lucrărilor. Trebuie să subliniez că ni s-a cerut să lucrăm în acelaşi timp la cinci unităţi CANDU, ceea ce a produs o dispersare a activităţilor de management şi execuţie. Imi amintesc, de exemplu, de o vizită pe şantier a conducerii ţării când mi s-a cerut să prezint frontul de lucru de la Unitatea 5 şi s-a constatat că o echipă conştiincioasă pregătea  turnarea betonului de egalizare a fundaţiei reactorului. Spre uimirea mea, am constatat că, în vălmăşagul de procupări pe care îl producea pe şantier vizita la nivel înalt, mai existau oameni care îşi vedeau în linişte de munca lor anonimă.

─ Responsabilitatea era uriașă, perioada în care se realizau lucrările era dificilă. Sunteți perfecționist și nu cred că ați avea ceva să vă reproșați

─ Ba, da, îmi reproşez totuși faptul de a nu fi insistat asupra punerii în practică a principiilor de şef montaj din contractele de furnitură încheiate, pe care le tratasem personal şi care dădeau dreptul şi chiar obligau specialiştii străini de pe şantier să se implice în conducerea tehnică efectivă a lucrărilor şi nu să se plaseze în poziţia de consultant care să răspundă numai  la problemele ridicate de executanţii români.  Pentru a putea implementa un asemena mod de lucru ar fi  trebuit însă luptat cu opoziţia organizaţiilor de execuţie şi cu iritarea organelor de partid locale care se simţeau stânjenite de punerea în evidenţă de către specialiştii străini a lipsurilor de materiale (în asimilare!) şi de forţă de muncă.

─ Cu siguranță, acest prim deceniu al proiectului a revoluționat mult toată zona și  a avut multe efecte benefice pe toate planurile.

─ Da, au fost şi multe aspecte pozitive în istoria primilor 10 ani ai acestui proiect.  Activitatea complexă de transporturi agabaritice, pentru care în cadrul MEE  nu exista o experienţă directă la nivelul cerut,  a fost executată exemplar de către beneficiarul de investiţie, INC. Planurile de transport au fost întocmite la timp şi profesionist, întreprinderea s-a dotat la timp cu mijloace de transport speciale (trailer, gabară) proiectate pe baza temelor de proiectare ale INC și s-au construit rampe de descărcare fluvială la cererea noastră. Un aport deosebit la succesul acestei activităţi l-a avut ing. Ionel Bucur care, ulterior, şi-a dovedit deplina capacitate la conducerea exploatării celor două grupuri de la Cernavodă. Proiectul CNE a oferit de la început oportunităţi de locuri de muncă şi o perspectivă profesională pentru tineretul din oraşul Cernavoda: chiar din anul 1981 s-a obţinut, la cererea beneficiarului, crearea unei clase de fízică-matematică în cadrul liceului agricol din Cernavoda, atât pentru copiii personalului centralei cât şi pentru copiii localnicilor, ceeea ce a ridicat standardul învăţământului local şi perspectiva accesului în învăţământul superior; înfiinţarea unui liceu energetic a fost un obiectiv urmărit permanent, dar realizat numai imediat după 1989. Intre 1982-1985 eu, personal am solicitat primului ministru și șefului statului  aprobarea unui  Program social pentru construirea în Cernavodă de obiective edilitare, sociale si culturale, care să creeze condiţii de viaţă corespunzătoare personalului de exploatare a centralei nucleare. Promisiunile acestora nu au fost îndeplinite. Obiectivele edilitare, sociale şi culturale cerute au fost realizate după 1989.

Proiectul Cernavodă a asigurat din primii săi ani de existenţă o preocupare permanentă pentru atragerea şi formarea de personal pentru procesul de investiţie şi pentru viitoarea exploatare a centralei nuclearoelectrice. Intre 1982-1983 au fost pregătiți în Canada un număr de cca 20 ingineri, în general pentru activitățile de exploatare.  De asemenea, proiectul Cernavoda a format un valoros corp de proiectanți de sisteme și componenete nucleare prin implicarea completă a Institutului de Reactori Nucleari Energetici – Sectorul de Proiectare (IRNE) în preluarea și adaptarea proiectului canadian la metodologiile de pe șantier și din industrie. Chiar dacă statul român nu a folosit clauza contractuală care-i permitea să trimită proiectanți în birourile de proiectare din Canada, așa zisa “românizare a proiectului”, munca de documentare individuală și asistența tehnică asigurată de specialiștii străini de pe șantier și de cei din Grupul de Asigurare a Calității au asigurat transferul de tehnologie de proiectare a sistemelor și componentelor centralei nucleare. Ca  beneficiar de investiție am avut o colaborare foarte bună cu întregul corp de proiectanți din care voi aminti numai de Nelu Vasilescu directorul departamentului sisteme şi Constantin Mingiuc, directorul de proiect complex,  pentru a nu nedreptăți  pe mulți din cei cu care am lucrat. După 1989 mulți proiectanți au trecut în posturi de conducere din RENEL și apoi în Societatea Națională Nuclearelectrica. Proiectul Cernavoda a impus și formarea Autorității Naționale de Reglementare și Control a Activităților Nucleare,  la început ca un departament (ISCAN) în cadrul CSEN, cea ce nu era normal, CSEN fiind la acea dată un organism de stat care răspundea de promovarea şi realizarea obiectivelor nucleare,. A desfășurat totuși o activitate meritorie de implementare a regulilor de securitate nucleară și de asigurare a calității și a reglementărilor internaționale din domeniu, datorită personalității puternice a conducătorul ei, dr.ing. Ștefan Olariu.

De ce și în ce condiții  ați plecat de la Cernavodă?

In 27 august 1989 am fost demis de la conducerea INC pentru că nu asigurasem  punerea în funcțiune a Unității 1 la data de 23 august 1989, așa cum stabilise conducerea statului, cu ocazia vizitei pe șantier din luna martie a aceluiași an. Schimbarea mea a fost pusă în aplicare de prim-viceprim ministrul Ion Dincă. In martie 1990 am avut prilejul să citesc declarația pe care a dat-o Ion Dincă la Procuratura Generală, din noua sa poziție de arestat și învinuit pentru dezastrul produs economiei naționale,  și în care afirma că schimbarea mea a fost o nedreptate pentru care este vinovat nu el, ci primul ministru Constantin Dăscălescu și propunea repararea ei. În septembrie 1989 mi s-a acordat transferul în interesul serviciului la Trustul Energomontaj. Era cumva  o tradiție în sistemul energetic ca cei care erau îndepărtați din funcții de conducere din exploatare să se încadreze la organizația de montaj, iar în plus eu mai lucrasem în această organizație. Am fost repartizat consilier la Antrepriza Nuclearmontaj care făcea parte din acest trust și așa am ținut mai departe legătura cu lucrarea de la Cernavoda. În martie 1990 m-am prezentat la MEE , iar  după un stagiu ca șef serviciu investiții în Direcția Generală de Centrale Nuclearoelectrice, am fost numit în funcția de director general al CNN Cernavodă. În mod firesc, în Cernavoda conducerea a fost preluată ulterior de o valoroasă tânără generație: Viorel Mărculescu, Mihai Boboș, Cristian Talmazan, Ionel Bucur, Silviu Popa, Marian Șerban.

Ce s-a întâmplat pe șantiertul de la Cernavodă după 1990?

In  1990 și în primul semestru al anului  1991 șantierul s-a relaxat de toate constrângerile la care fusese supus. Au fost retrași soldații  aduși pentru muncile necalificate, au plecat oamenii  detașați pe șantier și  mulți  din tinerii ingineri stagiari. Personalul rămas a început să-și exercite cu pasiune și interes drepturile sindicale de care fusese privat până atunci: greve, manifestații, negocieri de salarii, de alte drepturi, de program de muncă. O pasiune dezlănțuită a fost și aceea de schimbare a cadrelor de conducere, mai ales a celor care conduseseră cu mână forte. Dar, așa cum se întâmplă în toate mișcările sociale, nu au fost înlocuite numai cadrele care meritau să fie înlocuite și nu toate cadrele propulsate de mase s-au dovedit demne de încrederea lor. Ritmul forțat de activitate care urmărea punerea în funcțiune într-un termen nerealist a dispărut și o preocupare majoră a devenit remedierea neconformitaților de execuție care fuseseră înregistrate pe parcursul realizării lucrărilor, dar a căror remediere fusese amânată în goana de realizare a graficului obiectivului. De asemenea, letargia în care se complăcea șantierul era un prilej de efectuare de noi inspecții detaliate asupra lucrărilor executate. O misiune OSART a Agenției Internaționale de Energie Atomică de la Viena (AIEA) a confirmat viabilitatea proiectului, dar a recomandat managementul furnizorului de concept.

Tratativele cu AECL pentru contractul de management au intrat în impas când AECL a refuzat să-și asume un buget fix pentru lucrare și a cerut să dispună la aprecierea lui de resursele financiare ale proiectului. Neacceptarea de către ing. Ioan Bărbulescu, vice președintele de resort al RENEL, şi de către mine a acestei clauze abuzive a condus la demiterea noastră, iar contractul s-a încheiat în august 1991 în condițiile impuse de AECL. Am rămas în Grupul de Energie Nucleară (GEN) al nou înfiinţatei Regii Naționale de Energie Electrică (RENEL) ca ing. principal specialist, iar din 1993 ca șef serviciu derulare contract la CNE Cernavoda, de unde am fost pensiont în 1997. Contractul de management s-a desfășurat cu succes tehnic deplin, chiar dacă cu o întârziere de un an a punerii în funcţiune faţă de prevederea din contract. Conducerea CNE a luptat cu perseverență pentru a preveni, în măsura în care i-a fost posibil, abuzurile financiare ale echipei de management. Dintre cele care nu au putut fi prevenite în totalitate pot indica depăşirea cu 10 milioane dolari canadieni a cheltuielilor cu asistenţa tehnică a personalului canadian ca urmare a aducerii pe şantier a unor persoane a căror activitate putea fi efectuată, uneori chiar mai bine, de personal român. Din această frământare, la care am participat activ și cred că şi  responsabil, m-am ales cu antipatia din partea project manager Roland Boucher, cu care colaborasem foarte bine din anii 1989-1990, dar care nu m-a invitat la recepția oferită de AECL la punerea în funcțiune a unității I. Am putut constata ulterior că îmi păstrasem simpatia și aș spune și aprecierea specialiștilor AECL de pe șantier și din Centrala firmei care se pare că au înțeles că poziția mea apăra interesele beneficiarului și nu era îndreptată împotriva proiectului sau firmei lor.

 

Viața mea nu s–a despărțit niciodată de energética nucleară

─ Este ciudat să pronunț cuvântul pensionar în cazul dumneavoastră, mai ales că nu v-ați îndepărtat niciodată  de nucleariștii dumnevoastră.

Viața mea de pensionar, începută în toamna anului 1997, nu s-a despărțit de energetica nucleară.   In mai 1998 m-am încadrat, în calitate de consilier, la Nuclearmontaj SA, care a realizat, în calitate de antreprenor general pentru lucrările de construcţii-montaj şi de procurist pentru materialele şi echipamentele din România, în subantrepriza AECL, primele două module ale depozitului intermediar uscat pentru combustibilul uzat al CNE Cernavoda. Dr. ing. Gheorghe Lucaciu a fost şeful de proiect din partea părţii române iar eu adjunctul său. Lucrarea a fost un succes din punct de vedere tehnic. Între 2003-2004 am coordonat evaluarea capabilităţii industriei nucleare din România în cadrul Grupului de Lucru pentru Programul Nuclear Naţional constituit de ROMATOM, organizație non-guvenamentală (Forumul Atomic Român) şi am elaborat lucrarea „Capabilitatea industriei româneşti de a participa la realizarea Unităţii 3 a CNE Cernavoda cu furnituri de echipamente, materiale şi servicii”. In perioada aceea, Nuclearmontaj deținea preşedinţia ROMATOM. În octombrie 2004 s-a constituit o asociaţie pro-profit a furnizorilor de echipamente, materiale şi servicii (AFEN), pentru participarea la proiectul Unităţilor 3 şi 4 de la CNE Cernavoda formată iniţial din patru  firme, în cadrul căreia Nuclearmontaj a fost desemnată ca lider, ing. Ioan Avram a fost numit preşedintele Consiliului Director, iar eu am fost numit directorul executiv. În ianuarie 2010 AFEN avea 15 membrii activi şi 6 membrii colaboratori și a participat la toate evenimentele din ţară pentru promovarea energeticii nucleare. Toate acţiunile au urmărit asigurarea condiţiilor ca industria română de profil să poată participa de pe o poziţie avantajoasă la realizarea proiectului nuclear din ţară, dar şi la proiecte nucleare peste hotare. Am muncit cu pasiune în cadrul AFEN deoarece convingerea mea fermă este că industria română trebuie să aibă şansa de a participa la realizarea proiectului nuclear pentru ca o parte cât mai semnificativă din fondurile alocate acestui obiectiv să contribuie direct la creşterea economiei noastre naţionale. Totodată, această participare ar fi şi un bun prilej pentru ca industria română să-şi ridice nivelul de tehnicitate confruntându-se cu exigenţele deosebite care se solicită unei industrii nucleare.

Deși în ianuarie 2010 v-ați pensionat cu adevărat, sunteți în continuare implicat în multe  activități, legate, evident, tot de domeniul nuclear…

La 1 ianuarie 2010 m-am retras din orice activitate normată, trecând  în adevărata pensionare. După ianuarie 2010 am continuat să particip la activităţile organizate CNR-CME, ROMATOM și AREN. Pe măsura priceperii mele particip la dezbaterea problemelor de energetică nucleară cu prilejul acţiunilor organizate de entităţile menţionate mai sus şi în cadrul grupului de discuţii România Nucleară de pe reţeaua de socializare LinkedIn. În perioada noiembrie 2012 – aprilie 2013 am participat la activităţile  Grupului de lucru ad-hoc organizat de ROMATOM pentru investigarea capabilităţii industriei nucleare româneşti privind participarea la proiectul „Finalizarea Unităţilor 3 şi 4 – CNE Cernavoda”. Studiul întocmit de acest grup a ajuns la concluzia că industria nucleară românească are capacitatea de a participa cu echipamente şi servicii reprezentând 40-45% din valoarea totală a proiectului, identificând în acest sens un număr de 47 agenţi economici interesaţi şi capabili de o asemenea participare; unii dintre aceştia colaborează în prezent cu firme de notoritate mondială în fabricaţia de componente nucleare pentru obiective din străinătate.  De asemnenea, urmăresc cu interes derularea acţiunilor pentru promovarea proiectului „Finalizarea Unităţilor 3&4 de la CNE Cernavodă”. Sunt convins că dezvoltarea energeticii nucleare româneşti pe filiera CANDU serveşte dezvoltării sustenabile  a energeticii naţionale, contribuind la “decarbonizarea” şi modernizarea ei. Realizarea unui proiect de aşa mare anvergură, pentru care noi avem o infrastructură încă funcţională, ar contribui la creşterea economică internă.

 

─ In întreaga carieră ați coordonat colaboratori de diverse pregătiri și vârste, iar oamenii v-au simțit aproape și v-au prețuit. Cred că e difícil  să câștigi încrederea oamenilor în condiții  grele de lucru și de stres, când apar multe  evenimente neprevăzute…

In primul rând am căutat sa fiu receptiv la problemele personale ale colaboratorilor: locuință corespunzatoare, la standardele amplasamentului(!), servicii pentru soții, soluții școlare pentru copii. Când construiești un colectiv, mai ales într-un mediu insuficient dezvoltat economic şi social, trebuie să ții seama de toate aspectele vieții. Apoi am căutat să particip la viața socială a colectivului. Munceam mult, astfel că puteam cere mult colaboratorilor. Poate am greșit adesea, nedelegând sarcinile în suficientă măsură, dar căutam permanent să evidențiez realizările colaboratorilor. Nu eram aspru cu cei care greșeau, ceea ce nu a fost întodeauna o calitate.

 

(foto, 2010- Glodeni-R.Moldova,  Glodeni, scoala primara, cls.I)

Ați avut multe  proiecte de pionierat, însuși sectorul nuclear fiind un domeniu de pionierat la noi în țară.  Care dintre proiecte v-a dat cel mai mult de furcă, care a fost cel mai incitant, pe care dintre ele l-ați iubit cel mai mult și de ce?

Proiectul de bază al vieții mele profesionale a fost construcția centralei nucleare de la   Cernavoda unde am avut de la bun început resposabilitatea de director al întreprinderii beneficiare. Mi-a dat cel mai mult de furcă, a fost cel mai incitant, l-am iubit cel mai mult, căci alfel nu-i puteam dedica 10 ani din viața mea și a familiei mele. De ce ? Pentru că a fost un proiect mare, complex care îmi solicita la maxim competența mea profesională. În ce măsură am câștigat lupta între competența mea și complexitatea proiectului este locul altora să evalueze, ținând însă seama și de condițiile în care s-a desfășurat această luptă.

Ați avut o meserie frumoasă, grea, provocatoare, cu multe responsabilități, dar cu rezultate de excepție într-o perioadă de dezvoltare efervescentă a economiei românești. Cum ați reușit să formati și să stimulați tinerii din jurul dumneavoastră ?  Ce ar trebui să faca managerii de astăzi pentru motivarea și fidelizarea tinerilor angajați ?

Dezvoltarea efervescentă a economiei, cum bine o caracterizați, era însoțită și de o foame mare de cadre tehnice și economice. Ca rezultat, tinerilor ingineri li se încredințau imediat sarcini profesionale, asfel încât formarea lor se făcea în cadrul procesului de producție. În primii ani de pe șantierul de la Cernavoda am folosit și metoda delegării pe câte un an, la centralele termoelectrice în funcțiune, a  tinerilor încadrați la noi, ca să câștige un minim de experiență în exploatarea unor instalații energetice. Stimularea tinerilor consta în confruntarea lor cu probleme profesionale din ce în ce mai complexe și recunoașterea rezultatelor pe care le obțineau. Managerilor de astăzi le-aș spune să plece de la ideea simplă că tinerii care intră în firmă reprezintă viitorul firmei. Dacă te preocupă acest viitor, trebuie să te preocupe și formarea acestor tineri. Metoda formării și fidelizării tinerilor rămâne aceeași din trecut: încredințarea cu curaj a sarcinilor și responsabilităților și recunoașterea performațelor pe care le demostrează. Între aceste două repere au loc celelalte activități: urmărirea muncii lor, sprijin prin consiliere și acordarea de oportunități de pregătire, recompensări.

Ați resimțit vreodată, în vreun fel pericolul energeticii nucleare? Unde erați, cum ați reacționat și ce ați simțit la producerea accidentului nucler de la Centrala Atomoelectică de la Cernobâl din 26 aprilie 1986, urmat de contaminarea zonelor înconjurătoare ?  A fost acesta un real pericol pentru populație dar ascuns cu grijă de conducerea comunistă de atunci?

Prima dată când am trăit intens sentimentul riscului nuclear a fost în 1972. Era în perioada când se ducea lupta pe tărâm tehnic și politic de respingere a proiectului sovietic pentru reactorul VVER-440 neanvelopat, oferit pentru o centrala nuclearoelectrică ce urma să se construiască în România. Noi, cei din conducerea întreprinderii beneficiare a centralei nucleare fuseserăm trimiși în documentare la CNE Novovoronej din URSS. Într-o noapte, în timpul vizitei noastre, am fost sculați de un zgomot teribil. Stiind că reactoarele nucleare ale acestei centrale erau neanvelopate, în buimăceala trezirii din somn am trăit spaima expunerii la un accident nuclear față de care nu eram protejat. Mi-am spus atunci că voi fi mereu alături de cei care solicitau fie anveloparea reactorului sovietic în soluția adoptată pentru Finlanda, fie renunțarea la construcția centralei nucleare respective cum de fapt s-a și întâmplat. Zgomotul se datorase unei puternice eșapări de abur în urma pierderii de sarcină electrică, fără să fie însoțită de vreo problemă la partea nucleară a centralei. Când a avut loc accidentul de la Cernobâl, eram pe șantierul CNN  Cernavoda. Am aflat de accident la două zile de la  producerea lui, când am fost contactați de primul secretar al județenei de partid care ne-a cerut părerea privind consecințele pentru județul Constanța. Nu aveam la aceea dată aparatura necesară măsurătorilor de radioactivitate, așa că nu am putut să răspundem concret întrebării puse. Ne-am conformat și noi măsurilor tardive de protecție dispuse de autorități (limitarea expunerii în aer liber mai ales a copiilor, ingerarea de pastile cu iodură de potasiu). Fără îndoială că a existat un pericol real pentru populația țării noastre, dată fiind proximitatea. Șansa noastră a constat în faptul că norul de substanțe radioactive a luat inițial direcția spre Belorusia și țarile nord-europene. Am fost în situația de a explica îndelung că reactorul ce se construia la Cernavoda este de cu tot alt tip decat reactorul care luase foc la Cernobâl, că centrala noastră  are anvelopă de protecție care a lipsit la Cernobâl.

─ După explozia reactorului nuclear de la Fukushima din martie 2011, energia nucleară a mai pierdut din popularitate pe plan mondial.  Care credeți că este viitorul  energeticii nucleare în lume și la noi în țară ?

Accidentul de la Fukushima nu a fost cauzat de un fenomen intrinsec proceselor sau instalaţiilor nucleare, ci de un răspuns neadecvat la un fenomen natural extrem (seism/tsunami) care a depășit așteptările celor care au gestionat acest proiect. Unele puncte slabe din conceptul filierei (BWR)  căreia îi aparţin reactoarele acestei centrale au favorizat dezvoltarea accidentului, cu neaşteptate efecte sociale şi economice (evacuări de populaţii, părăsirea unor zone extinse). După depăşirea şocului psihologic provocat de accident şi stabilirea, cu aplicare imediată, a măsurilor care să întărească conceptual securitatea nucleară, energetica nucleară şi-a reluat dezvoltarea ei. Nevoile mari de energie în dezvoltarea economiei globale sunt uriaşe şi omenirea apelează la toate tehnologiile care pot contribui la rezolvarea corectă a provocărilor pe care “Trilema Energiei” i le pune. Energetica nucleara este una din aceste tehnologii. Toate sursele de energie comportă un anumit nivel de risc ; importantă este analiza atenta şi onestă a riscurilor pentru reducerea lor cât este practic posibil. In energetica nucleară aceste analize se practică nu numai la nivel de disciplină tehnică, ci la nivel de ştiinţă. Privitor la  situaţia din ţara noastră, analizele post-Fukushima au arătat că filiera de reactoare adoptată este mai sigură decât cea de la centrala avariată iar adaptarea la caracteristicele amplasamentului prin cerinţele iniţiale de proiectare ale centralei (gradul seismic de calcul, nivelul de risc la inundaţii) corespund cerinţelor actuale.

Dacă, ipotetic vorbind, ar avea loc un incident nuclear în țara noastră, care ar trebui să fie primele masuri luate pentru protecția angajaților și a populației din proximitatea CNN  Cernavodă ?

Pentru incidentele în care apariţia emisiilor radioactive are loc în interiorul centralei și, deci nu afectează populaţia, se aplică măsurile de protecţie pentru angajaţii centralei: intervenţia în costume speciale, adăpostirea, evacuarea, administrarea de pastile de iodură de potasiu, decontaminare. Pentru incidentele în care apariţia emisiilor radioactive afectează populaţia, SN Nuclearelectrica împreună cu Primăria Cernavodă şi ISU Constanţa au stabilit un Plan de urgenţă care descrie foarte clar modul cum trebuie să se comporte populaţia la diferitele grade de accident: atenţie mărită, adăpostirea în incinte închise, evacuarea, administrarea de pastile de iodură de potasiu. Planul a fost distribuit tuturor familiilor din oraş. La apariţia unui  incident din această categorie, la centrala nuclearelectrică se iniţiază asamblarea Structurii Organizatorice pentru Situaţii de Urgenţă, în cadrul căreia funcţionează Centrul de Control al Urgenţei de pe Amplasament (CCUA), localizat pe amplasamentul centralei dar în afara incintei unităţilor în exploatare, dotat cu personal înalt calificat şi instruit care ţine legătura cu autorităţile locale şi în funcţie de cantitatea emisiei radioactive şi de fenomenele atmosferice (direcţia vântului, ploaie, zăpadă ş.a.) stabileşte ce zone din oraş sau din împrejurimi sunt afectate  şi măsurile de protecţie care se impun conform prevederilor din Planul de urgenţă.

 

Pentru realizarea reactoarelor 3 și 4 trebuie voința politică a statului”

 

─ Care sunt perspectivele realizării reactoarelor  3 și 4 ale Centralei Nuclerelectrice de la Cernavodă?

Un asemenea proiect de infrastructură energetică, complex, cu o valoare mare şi cu o durată semnificativă de realizare, nu se poate iniţia decât dacă există voinţa politică a statului. Guvernul trebuie să fie conştient de necesitatea proiectului şi să se implice în definirea schemei de finanţare, cu atât mai mult cu cât partenerul ales pentru acest proiect este o companie de stat dintr-un stat cu jumatate din economia naţională în sectorul public. Tratativele par intrate în impas şi reprezentanţii SNN relatează în presă că partenerul cere prea multe garanţii. Un alt aspect care ar trebui avut în vedere de Guvern, în cursul tratativelor, este promovarea implicării economiei naţionale în livrările de echipamente, materiale şi servicii pentru acest proiect, astfel ca realizarea lui să aibă impactul favorabil maxim pentru creşterea economică internă, inclusiv crearea de locuri de muncă. Aş sugera ca Guvernul să analizeze situaţia din Marea Britanie unde statul sprijină eficient aplicarea unui mare program de energetică nucleară, a acceptat o schemă de finanţare bazată pe participarea statului (contribuabililor) la riscul financiar  şi monitorizează cota de participare a economiei interne pentru fiecare proiect iniţiat.

─ Dacă ar fi să retrăiți unul din cele mai plăcute momente ale vieții dumneavoastră de până acum, care ar fi acela ?

Din punct de vedere profesional, a fost momentul in care conducerea CSEN mi-a aprobat trecerea mea din funcţia de director tehnic în Direcţia Generală Centrale Nuclearoelectrice în funcţia de director a întreprinderii beneficiare pentru prima centrală nuclearoelectrică din ţara noastră (denumită atunci Centrala I),  acordându-mi o poliţă în alb. Am considerat atunci că am obţinut un program pentru activitatea mea profesională. Nu bănuiam că urmează să parcurg, împreună cu cei șase  colegi cu care porneam la drum, un traseu sinuos care urma să dureze 18 ani, la sfârşitul cărora lăsam o întreprindere cu cca 1500 de salariaţi şi un şantier în care 5 unităţi CANDU erau realizate în proporţii între 45% pentru Unitatea 1 şi 10% pentru Unitatea 5. Dar despre istoria aceasta am mai vorbit.

─ Meseria si locul unde ati practicat-o,  CNN  Cernavoda, v-au determinat să faceți schimbări majore în viața de familie. Timp de 10 ani, v-ati adus soția si cei trei copii la Cernavodă, iar ei au trebuit să se adapteze noilor condiții. In 1989 ați revenit din nou în București cu toții. Ați regretat vreodata aceste, să le zicem « sacrificii » pe plan personal ? 

Plecarea din Bucureşti pe şantierul de la Cernavoda nu am considerat-o ca un sacrificiu făcut profesiei. Ea se încadra în proiectul adoptat o dată cu decizia de a prelua conducerea întreprinderii beneficiare. Atât eu cât şi soţia ne trăisem copilăria şi începuturile de profesii în provincie, nu eram legaţi de Bucureşti. Cei trei copii erau mici, între 3 şi 6 ani şi aveam toată încrederea că le vom putea asigura o dezvoltare normală şi în provincie. Recunosc că şederea pe şantier s-a prelungit mai mult decât apreciasem iniţial, durând 10 ani. Personal îmi asum activitatea desfăşurată la Cernavodă, cu bune şi cu rele cum se spune, fără conotaţii de « sacrificii ». Copiii au făcut toţi studii superioare şi sunt la casele lor. Fiul meu a ales să se întoarcă la Cernavodă şi lucrează în prezent ca Dispecer şef de tură la Unitatea 1.  Ceea ce regret, este faptul că deoarece nu am primit aprobarea încadrării soţiei mele la întreprinderea la care eram director, ea a trebuit să renunţe la specializarea în proiectarea de instalaţii nucleare începută anterior ca inginer automatist la IRNE şi, pentru o perioadă de timp, să lucreze în domeniul asigurării calităţii activităţilor de construcţii civile şi montaje mecanice, electrice şi de automatizări, la diferite firme din şantier. Dar şi la ea, pasiunea pentru « lucru bine făcut » a estompat în final ideea de « sacrificiu ». Ea a rămas cea mai legată de locurile şi oamenii alături de care am trăit în Cernavodă.

 

 „Am fost un om ambițios și mi-a plăcut să fiu pe scenă ” 

Dincolo de profesionistul de excepție care este Dragos Gabor, cum este omul  Dragos Gabor ? Ce vă face plăcere și ce detestați cel mai mult, cum depășiti momentele grele, cum vă relaxați ?

Recunosc că am fost un om ambiţios şi mi-a plăcut să fiu pe scenă. Am detestat inactivitatea, chiulul, abordarea neserioasă a obligaţiilor sau sarcinilor. Momentele grele le depăşesc…cu greu, dar cu speranţa că vor trece. M-a relaxat şi mă relaxează întotdeauna lectura, mai ales în domeniul istoriei, ca disciplină nu ca istorie romanţată şi în domeniul fizicii mai ales la contactul ei cu cosmogonia, dar şi lecturarea beletristicei de calitate. Mă relaxează de asemenea contactul cu natura, ceea ce în tinereţe se traducea în colindatul munţilor.

Ați fost și sunteți în continuare foarte activ, iar colaboratorii, colegii și prietenii vă admiră mult spiritul tânăr și caracerul integru și întotdeauna apelează la dumneavoastră pentru o opinie sau un sfat de specialitate. Ce iubiți cel mai mult la oameni ?

Capacitatea de a acorda o prietenie sinceră şi trainică. Anul trecut am sărbătorit 70 de ani de prietenie cu un coleg cu care am început clasa III de liceu având amândoi statutul de nou veniţi în acea clasă, aduşi de valurile războiului care se apropia de sfârşit.

Ce vă doriți cel mai mult în prezent ?

Cel mai mult îmi doresc sănătate, ca să pot fi prezent în familia mea lărgită de trei copii şi patru nepoţi şi să asist la spectacolul fascinant al lumii inclusiv la dezvoltarea energeticii nucleare căreia i-am dedicat 40 de ani din viaţă.

 

Domnule Dragoș Gabor, vă mulțumesc frumos pentru răbdarea cu care ați participat la acest interviu și pentru colaborarea frumoasă pe care am avut-o împreună pentru finalizarea acestuia. Toate întâmplările și istorisirile dumneavoastră au fost atât de interesante, încât parcă aș fi urmărit un film de science fiction. Sunt întâmplări irepetabile, întâmplări care trebuie cunoscute, de la care fiecare energetician, indiferent de vârstă,  poate învăța câte ceva și chiar are datoria de a învăța ceva.  Se spune că oamenii sunt apreciati nu după ceea ce au început, ci după ceea ce au terminat. Dumneavoastră ați  avut satisfacția de a fi început un mare proiect  de importanță națională strategică si de a-l fi văzut finalizat.  Ce mulțumire sufletască poate fi mai mare? Să vă dea Dumnezeu sănătate și ani mulți pentru a putea asista la spectacolul fascinant  al lumii noastre.

 

 

9 martie 2015

Alte titluri
  Forumul Atomic Roman („ROMATOM”) marcheaza aniversarea a
Comunicat de presa: Presedintele onorific ROMATOM preia functia de V
Astazi a incetat din viata domnul Dragos Gabor, primul director al c
 ROMATOM: Aderarea Romaniei la Agenției pentru Energie Nucleară a
  ROMATOM: SEMNAREA MEMORANDUMULUI DE INTELEGERE CESINA – ROMATOM